Анализ бизнес-процессов

«Соболезную. Жить он будет долго и достанет вас по полной.»

Доктор Хаус

ca.2006 --- Hugh Laurie --- Image by © Justin Stephens/Corbis Outline

Мне глубоко симпатичен дзен буддизм:). Эта идеология восхищает меня многим. В частности тем, что в её основе лежит осознанность. Что происходит с сознанием человека, открывающего свой пост фотографией Доктора Хауса и затем признающегося в любви дзен буддизму рассуждать не берусь;) Оставим эту загадку моему психоаналитику. Гораздо интереснее и полезнее будет поговорить про осознанность;) Очевиден тот факт, что деятельность любой организации состоит из процессов. Вам необходимо смириться с той мыслью, что жить бизнес-процессы в Вашей организации будут долго и достанут Вас по полной 😉 Процессы либо находятся под управлением, что совершенно естественным образом занимает Ваше управленческое внимание, либо пребывают в хаосе, что требует Вашего участия в разгребании непредсказуемых результатов таких процессов. Осознанность — это не только ключевой фактор успеха дзен буддизма, это еще и великолепный способ повышения эффективности вашего бизнеса за счет понимания и реального управления вашими бизнес-процессами.

Чтобы привнести в управление бизнес-процессами осознанность, необходимо проделать несколько простых шагов:

  1. Описать процесс.
  2. Проанализировать процесс.
  3. Реализовать процесс наилучшим образом.

Как правильно описать бизнес-процесс, было рассмотрено здесь. Сегодня же мы попробуем разобраться с анализом бизнес-процессов. В своей практике мы используем три вида анализа бизнес-процессов:

  1. Визуальный анализ процесса.
  2. Статистический анализ процесса.
  3. Функционально-стоимостной анализ процесса.

Рекомендуемая последовательность проведения этих видов анализа соответствует их очередности в выше приведенном списке: сначала проводим визуальный анализ (он самый простой и дешевый), затем статистический (это более трудоемкий вид анализа и этот анализ должен проводиться на регулярной основе), затем функционально-стоимостной (самый трудоемкий вид анализа).

Визуальный анализ

whiteboard-849813_640

Визуальному анализу подвергается диаграмма процесса: Вы просто внимательно смотрите на диаграмму и стараетесь сделать её более простой и понятной:) Мы проводим такой анализ непосредственно при проектировании деятельности. Здесь выявляются бесполезные действия, излишние переходы, уточняются зоны ответственности и безответственности и т.п.. Это очень простой и очень эффективный способ улучшения деятельности. По нашим оценкам использование только этого вида анализа повысит эффективность Вашей работы до 30%.

Статистический анализ

analysis_124

Статистическому анализу подвергаются показатели процесса: Вы наблюдаете за положением фактических значений показателя относительно его граничных значений. При помощи статистического анализа Вы сможете контролировать статистическую управляемость процесса, отслеживать тенденции его показателей. Необходимым условием проведения данного анализа является то, что у каждого процесса должны быть определены показатели, их граничные значения. Естественно, эти показатели должны подвергаться систематическому наблюдению. Если Вы описываете процессы по технологии Busines Set, Вы не забудете про показатели;) Напомним обязательные атрибуты процесса от Business Set:

Параметры процесса

Визуализировать результаты статистического анализа мы рекомендуем при помощи контрольных карт.

Функционально-стоимостной анализ

puzzle-2500328_640

Функционально-стоимостному анализу подвергается вся модель процесса: диаграмма, описание результатов, описание и данные о доступности ресурсов, условия запуска бизнес-процесса и т.п.. В рамках этого анализа определяется пооперационная себестоимость результатов процесса (например, Вы сможете определить в какую сумму Вам обходится один холодный звонок, совершаемый Вашими сотрудниками) и время его выполнения. С помощью этого вида анализа можно спрогнозировать поведение процесса в тех или иных условиях, рассчитать загруженность Ваших людей, найти «бутылочное» горлышко в парке производственного оборудования и т.п.. Этот анализ предоставляет огромные возможности, но и требует больших затрат: во-первых, требуется собрать бОльшее количество данных; во-вторых, для его проведения требуется специализированное программное обеспечение. Business Set использует для проведения функционально-стоимостного анализа систему Business Studio. Business Studio, кстати, позволяет качественно работать со всеми тремя видами анализа;)

Надеюсь, каждый читатель сможет подобрать для активного использования тот вид анализа, который наилучшим образом соответствует его душевному настрою, этапу жизненного цикла предприятия или фазе луны. Главное, чтобы проводимый анализ был вдумчивым и осознанным. Тогда Вас приятно удивят не только результаты анализа, но и сам анализ;)

Осознанности Вам и Вашему бизнесу;)

С уважением, Антон Антипин.

 

Анализ бизнес-процессов

Сказка о потерянном времени или постновогодний «депресняк»

christmas-decorations-1934945_640

Ну вот и пролетели Новогодние праздники, а равно и Новогодние каникулы. С чувством глубокого стыда выхожу на работу. Глубокий стыд вызван:

  1. Лишним весом: видимо кто-то наложил на меня проклятие Новогоднего чревоугодия. Хотя данное проклятие, скорее всего, является проклятием массового действия и я когда-то чисто случайно попал в какое-то скопление людей, над которыми проводились эти магические эксперименты;)
  2. Двумя днями абсолютного ничего неделания. Как же так! Новогодние каникулы — это такая возможность дополнительно поработать! А я не смог её использовать в полном объеме.

Про лишний вес размышлять не буду. Эффективный способ борьбы с ним описан в статье про Масала от Business Set. А вот про абсолютное ничего неделание нужно будет поразмышлять.

Итак, с тяжелым сердцем прожженного бездельника я вышел на работу! Неделя пронеслась примерно с такой же скоростью, с какой пар вылетает из носа кипящего чайника. Вечер воскресенья по уже многолетней традиции встречаю на рабочем месте перед компьютером: составляю план дел на следующую неделю, анализирую завершенные (и не очень) дела недели текущей. Перечень незавершенных дел в очереди не умещается в пределы одного экрана.

Внутренний голос услужливо напоминает об упущенных возможностях поработать на каникулах:

«Черт! Целых два дня! ДВА ДНЯ!!! Наверняка мне именно их и не хватило, чтобы закрыть все дела!»

Завариваю кофе. Снова смотрю на список незавершенных дел! А ведь я его уже где-то видел… Точно! Ровно такой же список незавершенных вовремя дел я видел каждое воскресенье ушедшего года! Чувство безысходности стремительно заполнило ощутимые области моего внутреннего мира.

Продолжаю размышлять о незавершенных делах. Может быть я и в прошлом году где-то растерял потенциально рабочие дни? В прошлом году я отдыхал только 1 января (правда, под конец дня все равно поработал с управленческой отчетностью;)), плюс  у меня был отпуск — целых 4 дня, 2 из которых я полностью посвятил работе:)!  Да, здесь, наверное, резерва нет 😦 Сон тоже урезать уже не получится — последний год среднее время, которое я позволяю себе тратить на сон в сутки, составляет 4,5 — 5 часов.

Черт, похоже моё чувство безысходности возглавил Александр Македонский — оно стремительнейшим образом захватывает всё новые и новые территории моего внутреннего мира и теперь даже в самых темных уголках моей души горят походные костры этого коварного захватчика.

Неожиданно вспомнились два дня безделия.

Именно в эти дни я впервые за долгое время (а может быть и вообще за все время)  общался с детьми по-настоящему, не «бегом», не сквозь туман дум о пропущенных звонках и не отправленных письмах, а по-настоящему: внимательно глядя в глаза, понимая каждое слово, чувствуя настроение…Господи, как они выросли, мои дети! Какие они умные, рассудительные, интересные…

Возникает очень жестокий в своей простоте вопрос: а может быть я потерял не два дня, а последние семь лет, а два дня я наоборот нашел!?

В сфере «Семья» — однозначно: ДА!

Сделав первый шаг, захотелось пойти дальше: а что в других сферах?

Завариваю еще кофе, начинаю анализировать другие сферы. Существует огромное количество подходов к выделению жизненно важных для человека сфер. Мне нравится подход, описанный в книге Алекса Новака «Другая книга, которой нет«. В рамках этого подхода существует пять сфер, важных для человека, желающего обрести счастье :):

  • Наследие.
  • Здоровье
  • Семья
  • Образование
  • Деньги

В сфере «Наследие» человек пытается оставить  о себе светлую память не только в масштабах близкого окружения, но хотя бы в масштабах района, города, сообщества, а в идеале — в масштабах всего человечества. Приведу пару примеров моих личных, покрытых толстым слоем пыли, проектов из этой сферы: «построить храм», «поставить рок-оперу», «написать книгу»…

В сфере «Здоровье» человек выполняет задачи, направленные на продление его физической и психической жизни. Пример: занятия спортом, сеансы психоаналитика и т.п.

В сфере «Семья» человек созидает любовь, воспитывает потомство, занимается домоустройством. Пример: семейные путешествия, семейные акты творчества (например, создание мультфильмов, домашняя рок-банда :)) и т.п.

В сфере «Образование» человек пытается расти над собой, осваивая новые области знаний. Пример: второе (третье, четвертое, пятое…) высшее образование, изучение языков и т.п..

В сфере «Деньги» (у себя я эту сферу переименовал в «Работа») человек делает карьеру, зарабатывает на жизнь, делает накопления и финансовые вложения.

Я решил проанализировать, а как распределились выполненные за первую рабочую неделю мои дела? Результат представлен на диаграмме:

%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%84%d0%b8%d0%ba-%d0%b4%d0%b5%d0%bb

За неделю было сделано:

  • ничего в сфере «Здоровье»,
  • ничего в сфере «Наследие»,
  • одно дело в сфере «Образование»,
  • тридцать семь дел в сфере «Работа»,
  • три дела в сфере «Семья».

С учетом того, что в среднем на одно рабочее дело у меня уходит 2,5 — 3 часа, можно легко высчитать сколько часов в неделю у меня инвестируется в сферу «Работа». Поэтому ничего удивительного, что по сферам «Здоровье» и «Наследие» вообще нули.  Выводы настолько очевидны, что в общем-то и слов никаких не нужно…

В уже упоминавшейся книге Новака приведена формула счастья: каждый день человек должен делать хотя бы по одному делу, но из разных трех сфер. Так формируется полнота жизни. Так создается простое человеческое счастье 🙂

Пошел работать над собой 🙂

Искренне Ваш, Антон Антипин.

Сказка о потерянном времени или постновогодний «депресняк»

План продаж

В каждой компании существует план продаж. В некоторых компаниях он даже выполняется:) О том, как такой план разрабатывается в нашей компании (Business Set), я попробую рассказать в этой статье.

Формирование плана продаж на следующий месяц начинается в первый рабочий день после 25-го числа текущего месяца. Мне, как генеральному директору, важно, чтобы план продаж был сбалансирован. «Сбалансирован» — замечательное слово, даже великолепное! Ну и как любое замечательное и великолепное слово, оно имеет огромное количество толкований. В стенах моей компании «сбалансированный» план продаж — это план продаж, который с одной стороны защищает финансовые интересы компании (он должен быть больше точки безубыточности), с другой стороны реализует коммерческий потенциал компании (все активные сделки должны своевременно, то есть в соответствии с договоренностями, зафиксированными в контрактах или переговорах, оплачиваться). Поэтому разработка плана продаж идет по двум направлениям: по линии финансового директора и по линии коммерческого директора.

fork-1431302_640

Финансовый директор, опираясь на актуальную точку безубыточности, формирует план по выручке. Обратите внимание, чтобы избежать путаницы, — я специально дал иное название продукту работы финансового директора: план по выручке. Так же я потом поступлю и с коммерческим директором;)

У каждого должен быть свой четко идентифицированный продукт.

Расчет плана по выручке в Business Set я упростил до нельзя: берем точку безубыточности и умножаем на два:) Вот и вся такая нехитрая математика плана по выручке;) Не смотря на удивительную простоту этого подхода к расчету плана по выручке, невнимательных предпринимателей здесь могут поджидать пара грабель;)

  1. Грабли #1. Неверно определяется точка безубыточности. Для многих предпринимателей, с которыми я имел счастье общаться, точка безубыточности — это постоянные затраты. Это глубочайшее заблуждение! Такой подход к определению точки безубыточности справедлив только в одном случае: когда у вас отсутствуют переменные расходы и себестоимость равно нулю. Когда такое возможно? Правильно — никогда:). Поэтому, чтобы рассчитать точку безубыточности, вам необходимо взять ваши постоянные расходы и разделить на текущую маржу по валовой прибыли. Маржа по валовой прибыли — это доля денег в общей выручке, которая остается вам после вычета всех переменных расходов.

    Что в вашем бизнесе относится к постоянным расходам, а что к переменным, вы должны проговорить (а еще лучше задокументировать через учетную политику) с вашим финансовым директором.

    Крупными мазками к постоянным расходам относятся: аренда офиса, интернет, телефония, коньяк в баре генерального директора, зарплата бэк офиса, постоянная часть зарплаты фронт офиса и т.п.. То есть все те деньги, которые вы будете расходовать всегда независимо от того, были у вас в течение месяца продажи или нет. Такими же крупными мазками к переменным затратам относятся: себестоимость услуги/продукта, агентские отчисления за привлечение клиентов, бонусы фронт офису (в некоторых случаях и бэк офису), начисляемые в пропорции к объему продаж и т.п.. Ну и чтобы было понятно окончательно, разберем пример расчета точки безубыточности на цифрах. Предположим у вас ежемесячные постоянные расходы составляют 213 500 рублей. При этом маржа по валовой прибыли составляет 38%, то есть со ста рублей, приходящих в компанию, на погашение постоянных затрат вам будет оставаться только 38 рублей. Соответственно точка безубыточности в этом случае для вас будет равна 213 500/0,38 = 562 000 рублей (чуть-чуть округлил вверх;)).

  2. Грабли #2. Финансовый директор вас убеждает в том, что на 25-ое число месяца мы еще не имеем достоверных данных по доле переменных затрат (марже по валовой прибыли). Особенно это часто встречается в производственных компаниях, где очень скрупулезно считается себестоимость. Да, скорее всего это так. Достоверных данных до копеек на 25-ое число месяца по себестоимости у нас нет. Но у нас есть достоверные данные за последние 3 (6, 12) месяцев, а также прогноз по себестоимости на текущий месяц. Берем эти данные, усредняем, накладываем (при необходимости) сезонность и всё! Такой степени достоверности для расчета точки безубыточности и, как следствие, плана по выручке на данном этапе будет вполне достаточно;)

Чем же в это время занимается коммерческие директор? Коммерческий директор формирует план по сбору денег. Что это за зверь такой — план по сбору денег? Всё очень просто. Все сделки нашей небольшой компании ведутся в корпоративной CRM-системе (Мегаплан). У каждой сделки есть пара атрибутов, через которые менеджер, ведущий сделку, отражает планируемую к получению от клиента сумму в наступающем месяце и примерную дату получения денег. Эти сведения менеджер заносит в систему на основе текущих договоренностей с клиентом. Коммерческий директор запускает отчет, в котором собираются все запланированные к получению деньги из каждой сделки. Таким образом и получается план по сбору денег.

Этим планом часто пренебрегают. Действительно, проще и быстрее планировать продажи, опираясь только на план по выручке. Но в этом случае план продаж оторван от реальности, он не отражает и никак не учитывает коммерческую активность вашей компании, что превращает планирование продаж в профанацию, пустую трату времени.

Использование же двух планов (плана по выручке и плана по сбору денег) гарантирует сбалансированность ваших планов продаж, делает их реальными, понятными и достижимыми.

Даже если у вас нет никакой CRM-системы, и вы ведете список ваших сделок в блокнотике или на флипчате. Неважно. Ничто не мешает вам напротив каждой сделки указывать: «на второй неделе месяца по этой сделке клиент обещает закинуть 150 000 рублей…». Здесь важна информация, носитель вторичен.

Вернемся к нашей процедуре. Оба эти плана (план по выручке и план по сбору денег) поступают ко мне. И я приступаю к их сравнению:).

В идеале план по сбору денег, который является отражением реальной коммерческой работы компании, должен быть больше плана по выручке или равен ему.

Если эти два плана равны (расхождения не превышают 10 %), я утверждаю план продаж на уровне плана по выручке. Например, если план по выручке составил 1 124 000 рублей, а план по сбору денег составил 1 186 000 рублей, то план продаж я утверждаю на уровне 1 124 000 рублей. Таким образом я стимулирую незначительное увеличение коммерческой активности. Такое увеличение активности сравнимо с занятиями в тренажерном зале, когда мы постепенно увеличиваем нагрузку на мышцы, не травмируя их, оставаясь в пределах возможностей организма. Если план по сбору денег незначительно (в пределах 10%) превышает план по выручке, я все равно утверждаю план продаж на уровне плана по выручке, давая таким образом коммерсантам возможность чуть-чуть перевыполнить план продаж. Не всегда же им работать в режиме стрессовых нагрузок;)

Когда план по сбору денег существенно (более 10%) превышает план по выручке, за основу плана продаж я беру план по сбору денег. Доминирование плана по сбору денег над планом по выручке чаще всего означает, что ваши коммерсанты либо «оседлали» какую-то рыночную волну, либо вышли на новый уровень развития. В любом случае это сигнал о новых возможностях для вашего бизнеса, который нельзя оставлять без внимания. Как реагировать на такие сигналы, мы поговорим как-нибудь отдельно и в рамках другой статьи.

Когда план по сбору денег существенно (более 10%) проигрывает плану по выручке, за основу плана продаж я принимаю план по выручке. Но при этом я понимаю, что в наступающий месяц моя компания входит «на честном слове и на одном крыле». В этом случаем нам с коммерческим директором предстоит важная работа по оценке коммерческого потенциала компании и корректировке плана коммерческой активности, где подробно расписываются точки контакта с клиентами категорий А и В (в некоторых случаях и С), запуск акций, реализация продающих мероприятий и т.д..

Подведем итог. Процедура планирования продаж от Business Set:

  1. Определение плана по выручке. План по выручке равен удвоенной точке безубыточности. Он охраняет финансовые интересы компании, обеспечивает пороги её выживаемости.
  2. Определение плана по сбору денег. План по сбору денег указывает, какие поступления должны оказаться на расчетном счете компании согласно установленным с клиентами договоренностям. Он демонстрирует текущее состояние Вашего коммерческого блока.
  3. Сравнение двух планов, утверждение плана продаж. Здесь рождается взвешенное управленческое решение относительно сбалансированного плана продаж, базирующееся на объективных данных;)

А как свои продажи планируете вы?

Буду рад любой обратной связи.

Искренне ваш, Антон Антипин.

План продаж

Углубляем матрицу ответственности

Как мы знаем, Business Studio помогает добрым людям получать в автоматическом режиме огромный пласт регламентирующей документации. Это великое счастье не миновало и такой значимый для любого бизнеса документ, как матрица ответственности:
%d1%80%d0%b8%d1%811

Матрица ответственности запускается либо от процесса, либо от субъекта. На рисунке ниже приведен пример запуска матрицы ответственности от процесса:
%d0%be%d1%82%d1%87%d0%b5%d1%82_%d0%bc%d0%be

Всё прекрасно  в этих матрицах, кроме одного — уровни. Часто их количества недостаточно. Пользователи задают вопрос: “А где всё остальное?” Действительно, количество уровней управления в матрице ответственности, формируемой по умолчанию, ограничено цифрой два. Соответственно ни процессов 3-го уровня, ни процессов 4-го уровня (и так далее) в нашей матрице мы не найдем. Как исправить ситуацию? Очень просто: вносим в шаблон отчета некоторые изменения и всё;)

Находим нужный нам отчет и открываем его свойства.

Шаг 1.
%d1%80%d0%b8%d1%812

Шаг 2.
%d1%80%d0%b8%d1%813

Шаг 3.
%d1%80%d0%b8%d1%814

В свойствах отчета открываем свойства привязки “Шахматка…”:
%d1%80%d0%b8%d1%815

В свойствах этой привязки находим параметр “Глубина дерева”:
%d1%80%d0%b8%d1%816

Задаем в этом параметре то количество уровней, которые нам нужны. Всё;) Сохраняем все сделанные изменения и наслаждаемся новой глубиной старого отчета.

Буду рад любой обратной связи.
Искренне Ваш, Антон Антипин.

Углубляем матрицу ответственности

Путь дурака

«Ходит дурачок по лесу, ищет дурачок глупее себя…»
(Егор Летов)

В одной из своих статей я описал три дня из жизни бизнес-аналитика. А кто такой бизнес-аналитик? Уверен, что существует огромное количество определений этой должности/роли. В короткой статье я расскажу о моем определении понятия «бизнес-аналитик».

С накоплением личной практики бизнес-анализа я утверждаюсь в мысли, что бизнес-аналитик — это ни больше ни меньше как персонаж карты Таро «Дурак».

major0

Вот что об этой карте пишут Сергей и Ирина Савченко в книге «Вечерний чай при свечах и картах Таро»:

Проходя по запутанным жизненным лабиринтам, человек в течение своей долгой (или недолгой) жизни примеряет на себя множество Ликов (как 0 карта) или Личин (как XXI карта) Шута. Проживая их, обучаясь разным социальным ролям, он восходит или нисходит, развивается или деградирует

Очень похоже на то, что проходит бизнес-аналитик, реализуя проекты организационного развития. Действительно, он (бизнес-аналитик):

  • постоянно разбирает «запутанные жизненные лабиринты» того или иного бизнеса, анализируя его процессы, подсистемы управления и т.п.;
  • «примеряет на себя множество» ролей: описывая деятельность компании с разных точек зрения;
  • «проживая их, обучаясь разным социальным ролям, он восходит или нисходит, развивается или деградирует»: бизнес-аналитик постоянно обучается и, в зависимости от приложения полученных знаний, он либо развивается дальше, либо начинает деградировать.

Последний тезис заслуживает отдельного внимания. В каких случаях бизнес-аналитик продолжает развиваться, а в каких — начинает деградировать? В книге «Таро в духе ДЗЕН» Osho приводит интересную классификацию дураков.

Первый тип: дурак, который ничего не знает и не знает, что он не знает…
Второй тип: дурак, который ничего не знает, но думает, что знает…
И третий тип: дурак, который знает, что ничего не знает…

Первый тип оставим за скобками, ибо если человек дожил до сознательного возраста пребывая в таком состоянии, это клинический случай. Мы его разбирать не будем. А вот дураки второго и третьего типа — это как раз «герои нашего романа»;).

Как только бизнес-аналитик начинает верить в то, что «он знает», он деградирует. В этот момент он начинает «учить» экспертов по процессу тому, как этот процесс должен выполняться. Он старается навязать им свои модели, забрасывая бедных представителей Заказчика не то что сложно понимаемыми, а даже сложно воспроизводимыми терминами. Как бизнес-аналитик он перестает существовать. Он становится бизнес-консультантом, то есть дает консультации. Он начинает конкурировать за роль эксперта по процессу с профильными специалистами Заказчика. Все это ведет к росту сопротивления, к увеличению политической составляющей в развитии проекта и никакого анализа в этом уже нет. Это не плохо и не хорошо. Это просто нечто иное. Наверное, это консалтинг или что-то подобное;) Но это не бизнес-анализ.

Мне хочется думать и верить, что бизнес-анализ — это способ выработки эффективных решений прежде всего самим Заказчиком за счет многократного и разностороннего объяснения бизнес-процесса. Такое объяснение возможно тогда, когда перед Вами либо ребенок, либо третий тип дурака. Osho его еще называет «Дурак блаженный». Этот дурак не «учит», а искренне удивляется услышанному и, задавая уточняющие вопросы, с неподдельным интересом стремится разобраться в исследуемом процессе глубже и глубже. Почувствуйте разницу. Бизнес-консультант продавливает свою модель процесса, считая ее единственно верной. Бизнес-аналитик активно интересуется моделью Заказчика. Бизнес-консультант усложняет описание процесса, нагружая его специфичной терминологией. Бизнес-аналитик делает модель процесса понятной широкому кругу лиц, заставляя эксперта по процессу описывать процесс максимально просто.

Таким образом получаем следующее определение бизнес-аналитика:

Бизнес-аналитик — это исследователь, который при помощи изучения процесса (подсистемы, системы и т.п.) помогает Владельцу процесса осознать свой процесс, улучшить его и перевести его описание на простой, доступный для понимания широкому кругу лиц, язык.

Буду признателен, если Вы поделитесь своим представлением о понятии «бизнес-аналитик».

Буду рад любой обратной связи.
Искренне Ваш, Антон Антипин.

 

Путь дурака

Масала от Business Set

У думающего человека, а таким бесспорно является бизнес-аналитик, всегда есть какой-то ритуальный энергетик, стимулирующий его (думающего человека) умственную активность:) У Зигмунда Фрейда, например, таким энергетиком был табак, у Федора Михайловича Достоевского — чай, у  Людвига Ван Бетховена — кофе. Есть свой энергетический фетиш и у Вашего покорного слуги. И сегодня я решил им с Вами поделиться 🙂 Это очень вкусный, питательный и, самое главное, полезный энергетический напиток — Масала. В двух словах, Масала — это чай со специями, заваренный на молоке. Напиток этот имеет богатейшую историю и, естественно, огромное количество вариантов исполнения. Попробовав несколько десятков рецептур, я остановился на той, которая приведена ниже. Мне она больше всего подходит по:

  • вкусовым качествам (в меру пряный, сладковатый вкус, с ярко выраженными нотками жасмина);
  • питательным качествам (отлично справляется с голодом);
  • энергетическим качествам (мгновенно снимает усталость, сонливость, грусть, печаль и т.п.).

Итак, за дело. Для приготовления этого волшебного напитка нам понадобятся:

  1. Зеленый чай с жасмином
  2. Гвоздика
  3. Молоко 2,5% жирности

WP_20160904_09_08_36_Pro

В качестве зеленого чая отлично подходит Гринфилд с жасмином. Такой чай я пью при работе над текстами: статьи, регламенты и т.п. В частности сейчас передо мной стоит чайник с Масала на зеленом чае;). Если Вы предпочитаете черный чай, то для данного напитка отлично подойдет чай Тэсс Санрайз. Таким чаем я заряжаюсь перед выступлениями, а также в долгих поездках за рулем.

WP_20160904_09_09_17_Pro

Приступаем к приготовлению. Прежде всего нам нужно отмерить молоко. Я обычно для этих целей использую либо термос, если я беру напиток с собой в дорогу, на работу и т.п., либо чайник, если планирую потребление напитка на рабочем месте домашнего кабинета. Эту статью я пишу дома, соответственно в примере будет фигурировать чайник;)

WP_20160904_09_11_25_Pro

Переливаем молоко в кастрюлю, ковш или любой другой аналог и ставим на большой огонь. Большой огонь на моей электроплите это уровень 6 на регуляторе конфорки;)

WP_20160904_09_12_14_Pro

Через 3-5 минут на поверхности молока появятся небольшие пузыри, предупреждающие о скором закипании молока.

WP_20160904_09_18_47_Pro

Доводить до кипения молоко не нужно. Как раз в этот момент, когда появились пузыри, но молоко еще не закипело, необходимо всыпать в него чай. Чай добавляем из расчета 4 столовые ложки на литр молока. Такая пропорция дает достаточно крепкий, насыщенный, терпкий напиток. Вы, конечно же, выработаете свою пропорцию;)

WP_20160904_09_19_50_Pro

Переходим на медленный огонь (я выставляю конфорку на 2) и перемешиваем чай.

WP_20160904_09_22_51_Pro

Оставляем чай в покое на медленном огне на 5 минут. В это время пока готовим специи. В моем рецепте — это всего 4 соцветия гвоздики.

WP_20160904_09_22_43_Pro

Повторюсь, рецептов очень много. Соответственно в этой точке процесса у нас с Вами появляется бесконечное поле экспериментов. В частности я пробовал тут и мускатный орех, и корицу, и имбирь (сухой, тертый), специи «Масала» и много чего еще. Уверен, что каждый подберет что-то свое;) В итоге я остановился на четырех соцветиях гвоздики. Они придают напитку легкий, едва уловимый, пряный привкус, который отлично сочетается с молоком и жасмином.

Когда молоко с чаем начнет закипать, нужно все снова перемешать и всыпать в него специи.

WP_20160904_09_24_47_Pro

WP_20160904_09_26_36_Pro

После добавления специй опять все перемешиваем.

WP_20160904_09_27_16_Pro

Чтобы специи отдали напитку свой аромат, достаточно 2-3 минут на медленном огне. После этого напиток можно снимать с огня и переливать в чайник или термос. Если я готовлю напиток для чайника, то использую для переливания простую поварешку. Чайник оснащен прессом, и если в него попадут чаинки или специи — не беда, пресс их в чашку не пропустит. А вот если Вы собираетесь брать чай с собой в термосе, рекомендую воспользоваться ситечком. Даже если термос оснащен кнопкой дозатором, при попадании в термос чаинок или специй, кнопка дозатор может засориться (я таким образом один термос, к сожалению, потерял). Если же термос дозатором не оснащен, то чаинки из него будут попадать в чашку и портить Вам удовольствие;)

WP_20160904_09_29_13_Pro

Всё. Наш напиток готов к употреблению. Приятного чаепития!

WP_20160904_09_33_01_Pro

Кстати, Масала отлично подходит в качестве продукта разгрузочного дня;) Если Вы хотите сбросить, а затем и удержать вес, сделайте в течение недели 1-2 разгрузочных дня на Масале. В эти дни употребляйте только его и обычную воду в любых количествах. На своем опыте могу сказать, что разгрузочные дни в таком режиме проходят очень легко: Вас не терзает чувство голода, не мучает плохое настроение и Ваша работоспособность никак не падает. При этом Вы получите отличный эффект. Мне такой режим позволил избавится от 12 кг лишнего веса примерно за 2 месяца.

Буду рад любой обратной связи.

Искренне Ваш, Антон Антипин.

Масала от Business Set

Три дня из жизни бизнес-аналитика

«Человек может сделать великим путь, которым идет, но путь не может сделать человека великим!»  (Конфуций)

За долгие годы активной деятельности в области процессного моделирования компания Business Set выработала простую и, как мне кажется, очень эффективную технологию описания бизнес-процессов. Сегодня я хотел бы о ней рассказать. Родилась эта технология не от безделья, а по острой необходимости в рамках наших консалтинговых проектов 🙂

Как выглядит традиционный способ описания процессов? Бизнес-аналитик берет «пергамент и перо» и направляется интервьюировать роту экспертов по процессу. Он внимательно слушает умных людей (экспертов по процессу), записывает их светлые мысли (часто противоречащие друг другу), затем сводит это все в единый документ и отправляет этот документ на согласование. На согласование документа эксперту выделяется, как правило, три рабочих дня. Среднее количество кругов согласования составляет примерно 5 штук. На одном проекте мне удалось наблюдать согласование регламента процесса за 18 кругов! Затем идет утверждение. Не дай Бог утверждающее должностное лицо отклонит документ! Если это произойдет, приходится снова возвращаться к кругам согласования… Таким образом, изготовление одного регламента процесса с первого интервью до размещения утвержденного документа на корпоративном портале может длиться неделями (в государственных компаниях, к сожалению, и месяцами). Вы, кстати, можете провести эксперимент — регламентировать какой-нибудь процесс в Вашей компании описанным выше способом. Предположу, что этот увлекательный опыт отнимет у Вас не менее 45 календарных дней;)

В компании Business Set стоимость проекта привязывается не к часам, а к результатам. Поэтому я не мог позволить себе и своим сотрудникам расходовать по 45 календарных дней на процесс. В итоге мы решили провести небольшую оптимизацию процесса описания процессов;) Основными поглотителями времени по процессу были интервью и круги (ада) согласования. Избавившись от них мы добились того, что любой процесс мы (и Вы тоже) можем описать всего за три дня.

Прежде всего давайте договоримся: один процесс — это одна диаграмма процесса плюс его ключевые характеристики:

  • Цели
  • Показатели
  • Результаты и требования к ним
  • Ресурсы и требования к ним
  • Требования к срокам выполнения процесса
  • Границы процесса (по событиям и входам-выходам)
  • Ответственные (владелец, участники)

Естественно все это должно быть завернуто в удобочитаемый вид — красиво оформленный документ. Такие документы отлично формирует легендарный отечественный продукт Business Studio.

Как же выглядят три дня работы бизнес-аналитика над процессом? Давайте посмотрим;)

ДЕНЬ 1

В первый день бизнес-аналитик внимательно изучает всю доступную ему информацию по исследуемому процессу.

frog-1339892_640

Источниками такой информации могут быть:

  • Нормативная документация Заказчика (Стандарты предприятия, рабочие инструкции и т.п.)
  • Внешняя нормативная документация (Законы, ГОСТы и т.п.)
  • Лучшие практики (статьи, обзоры, книги)
  • Референтные модели
  • База знаний Business Set

На основе этой информации бизнес-аналитик формирует схему идеального процесса. Эту схему он внимательно изучает и затем прячет в укромном месте. Идеальная схема процесса — это лучшее завершение первого дня работы аналитика над процессом.

ДЕНЬ 2

Во второй день бизнес-аналитик собирает всех экспертов по процессу в закрытом помещении и проводит с ними так называемую моделирующую сессию.

frogs-1030280_640

Цель этой сессии в формате «здесь и сейчас» не только описать процесс, но и согласовать его с ключевыми экспертами. Колоссальная экономия времени: никаких последовательных интервью, никаких кругов согласования! Всё это решается в рамках одной (!) сессии. Средняя продолжительность сессии 3 — 4,5 часа с перерывами после каждых 1,5 часов работы. Основным спикером на сессии всегда выступает Владелец процесса. Во-первых, чаще всего это ведущий эксперт по исследуемому процессу в компании. Во-вторых, ответственность за контекст процесса ВСЕГДА должен нести именно он, а не бизнес-аналитик. Очень часто Заказчик стремится переложить эту ответственность именно на аналитика, что в корне неверно. Крайне важно донести эту информацию до Заказчика на самом старте проекта. Бизнес-аналитик на моделирующей сессии выступает в качестве модератора: задает нужные вопросы, фиксирует ответы на них, следит за временем и т.д.. Кроме того, мы помним, что у него есть идеальная схема процесса в кармане;), которая соответствует требованиям законодательства, лучшим практикам и мироощущению самого аналитика. Соответственно, если аналитик увидит, что Владелец процесса, рассказывая о том, как осуществляется исследуемый процесс в данной компании, серьезно отклоняется от идеальной схемы, он сможет внести предложение по улучшению процесса. Естественно делать это нужно не навязчиво и ни в коем случае не ставя под сомнение авторитет Владельца процесса. В итоге Владелец либо примет предложение, либо аргументированно откажется от него. По какому бы пути он не пошел, он в любом случае берет на себя ответственность за то, что процесс будет выполняться именно так. И это очень важный психологический момент: у Владельца не будет шанса при внедрении процесса заявить, что «процесс неадекватен», «консультанты — дебилы» и «все надо делать не так». Понимая это, он очень ответственно подойдет к качеству описания процесса. Кроме Владельца процесса на сессии, как правило, присутствуют:

  • Потребители результатов процесса
  • Поставщики ресурсов процесса
  • Другие специалисты, привлеченные Владельцем процесса в качестве экспертов по процессу

Все эти люди прямо на сессии согласовывают процесс и снимают все вопросы, которые возникли при его описании. Результаты сессии (информация по согласованному процессу) заносится бизнес-аналитиком в Business Studio, например. И на этом завершается второй день работы бизнес-аналитика.

ДЕНЬ 3

В третий день аналитик проверяет правильность построения диаграммы процесса (в Business Studio есть для этих целей специальный отчет) и, если все в порядке, формирует регламент процесса, который направляется Владельцу процесса. Регламент вычитывается и утверждается Владельцем процесса и в этот же день размещается на корпоративном портале.

frog-881661_640

Так же в этот день Владелец процесса проводит большую презентацию перед всеми участниками процесса, на которой рассказывает о том, как теперь должен выполняться исследуемый процесс.

Вот и все: за три дня процесс описан, согласован, утвержден и доведен до участников.

Надеюсь опыт Business Set будет Вам полезен. Так же буду рад, если в комментариях Вы поделитесь своим опытом описания процессов: с какими трудностями сталкиваетесь, какие открытия сделали и т.п.?

Как всегда буду рад любой обратной связи.

Искренне Ваш, Антон Антипин.

 

Три дня из жизни бизнес-аналитика

Безопасные связи людей и процессов

Один из отцов-основателей московского Спартака Николай Петрович Старостин как-то сказал: «Не бывает коллективной ответственности, коллективной бывает только безответственность.» (По некоторым данным эти слова принадлежат другому футбольному гению — Валерию Лобановскому). Эта простая и крайне полезная для бизнеса идеология в полной мере реализована в нашем любимой среде моделирования бизнеса Business Studio.

По умолчанию пользователю предлагается для каждого процесса назначать Владельца и Исполнителя/Исполнителей. Делается это, как мы знаем, очень просто: в свойствах процесса на вкладку «Субъекты» пользователь простым drag-n-drop’ом переносит из организационной структуры (Навигатор — Субъекты) нужные бизнес-единицы. При этом степень участия сотрудника/отдела в процессе определяется типом связи:

Business Studio 4.1 - Связи1

Путем этих нехитрых операций и распределяется ответственность среди сотрудников и подразделений за выполняемые ими процессы, что отражается в регламентирующих документах (должностные инструкции, положения о подразделениях, регламенты бизнес-процессов, матрицы ответственности), формируемых Business Studio автоматически.

Количество типов связей в Business Studio по умолчанию ограничено:

Business Studio 4.1 - Связи2

Иногда пользователям не хватает предложенных типов связей и возникает желание их расширить. И пользователи спрашивают нашу службу технической поддержки: «А как это сделать?» «Нет нечего проще ;)»- отвечаю я от лица всей нашей службы технической поддержки. В момент установки связи субъекта и процесса в открывшемся окне просто нажимаем на иконку «Новый (Ins)»:

Business Studio 4.1 - Связи3.jpg

В открывшемся окне создаем новый тип связи в полях «Название» и «Обратное название»:

Business Studio 4.1 - Связи4

Если Вы работаете в нотации EPC и хотели бы, чтобы новый тип связи выводился на показ на самой диаграмме (как это происходит со всеми другими типами связей), не забудьте активировать чек-бокс «Видимость названия типа связи»;).

Business Studio 4.1 - Связи5

Вот, собственно, и все;) Друзья, если у Вас остались вопросы по этой теме или возникли какие-либо предложения/пожелания, не стесняйтесь. Оставляйте свои комментарии к этому посту. Я обязательно отвечу на все Ваши вопросы и предложения.

Буду рад любой обратной связи.
С уважением, Антон Антипин.

Безопасные связи людей и процессов