План продаж

В каждой компании существует план продаж. В некоторых компаниях он даже выполняется:) О том, как такой план разрабатывается в нашей компании (Business Set), я попробую рассказать в этой статье.

Формирование плана продаж на следующий месяц начинается в первый рабочий день после 25-го числа текущего месяца. Мне, как генеральному директору, важно, чтобы план продаж был сбалансирован. «Сбалансирован» — замечательное слово, даже великолепное! Ну и как любое замечательное и великолепное слово, оно имеет огромное количество толкований. В стенах моей компании «сбалансированный» план продаж — это план продаж, который с одной стороны защищает финансовые интересы компании (он должен быть больше точки безубыточности), с другой стороны реализует коммерческий потенциал компании (все активные сделки должны своевременно, то есть в соответствии с договоренностями, зафиксированными в контрактах или переговорах, оплачиваться). Поэтому разработка плана продаж идет по двум направлениям: по линии финансового директора и по линии коммерческого директора.

fork-1431302_640

Финансовый директор, опираясь на актуальную точку безубыточности, формирует план по выручке. Обратите внимание, чтобы избежать путаницы, — я специально дал иное название продукту работы финансового директора: план по выручке. Так же я потом поступлю и с коммерческим директором;)

У каждого должен быть свой четко идентифицированный продукт.

Расчет плана по выручке в Business Set я упростил до нельзя: берем точку безубыточности и умножаем на два:) Вот и вся такая нехитрая математика плана по выручке;) Не смотря на удивительную простоту этого подхода к расчету плана по выручке, невнимательных предпринимателей здесь могут поджидать пара грабель;)

  1. Грабли #1. Неверно определяется точка безубыточности. Для многих предпринимателей, с которыми я имел счастье общаться, точка безубыточности — это постоянные затраты. Это глубочайшее заблуждение! Такой подход к определению точки безубыточности справедлив только в одном случае: когда у вас отсутствуют переменные расходы и себестоимость равно нулю. Когда такое возможно? Правильно — никогда:). Поэтому, чтобы рассчитать точку безубыточности, вам необходимо взять ваши постоянные расходы и разделить на текущую маржу по валовой прибыли. Маржа по валовой прибыли — это доля денег в общей выручке, которая остается вам после вычета всех переменных расходов.

    Что в вашем бизнесе относится к постоянным расходам, а что к переменным, вы должны проговорить (а еще лучше задокументировать через учетную политику) с вашим финансовым директором.

    Крупными мазками к постоянным расходам относятся: аренда офиса, интернет, телефония, коньяк в баре генерального директора, зарплата бэк офиса, постоянная часть зарплаты фронт офиса и т.п.. То есть все те деньги, которые вы будете расходовать всегда независимо от того, были у вас в течение месяца продажи или нет. Такими же крупными мазками к переменным затратам относятся: себестоимость услуги/продукта, агентские отчисления за привлечение клиентов, бонусы фронт офису (в некоторых случаях и бэк офису), начисляемые в пропорции к объему продаж и т.п.. Ну и чтобы было понятно окончательно, разберем пример расчета точки безубыточности на цифрах. Предположим у вас ежемесячные постоянные расходы составляют 213 500 рублей. При этом маржа по валовой прибыли составляет 38%, то есть со ста рублей, приходящих в компанию, на погашение постоянных затрат вам будет оставаться только 38 рублей. Соответственно точка безубыточности в этом случае для вас будет равна 213 500/0,38 = 562 000 рублей (чуть-чуть округлил вверх;)).

  2. Грабли #2. Финансовый директор вас убеждает в том, что на 25-ое число месяца мы еще не имеем достоверных данных по доле переменных затрат (марже по валовой прибыли). Особенно это часто встречается в производственных компаниях, где очень скрупулезно считается себестоимость. Да, скорее всего это так. Достоверных данных до копеек на 25-ое число месяца по себестоимости у нас нет. Но у нас есть достоверные данные за последние 3 (6, 12) месяцев, а также прогноз по себестоимости на текущий месяц. Берем эти данные, усредняем, накладываем (при необходимости) сезонность и всё! Такой степени достоверности для расчета точки безубыточности и, как следствие, плана по выручке на данном этапе будет вполне достаточно;)

Чем же в это время занимается коммерческие директор? Коммерческий директор формирует план по сбору денег. Что это за зверь такой — план по сбору денег? Всё очень просто. Все сделки нашей небольшой компании ведутся в корпоративной CRM-системе (Мегаплан). У каждой сделки есть пара атрибутов, через которые менеджер, ведущий сделку, отражает планируемую к получению от клиента сумму в наступающем месяце и примерную дату получения денег. Эти сведения менеджер заносит в систему на основе текущих договоренностей с клиентом. Коммерческий директор запускает отчет, в котором собираются все запланированные к получению деньги из каждой сделки. Таким образом и получается план по сбору денег.

Этим планом часто пренебрегают. Действительно, проще и быстрее планировать продажи, опираясь только на план по выручке. Но в этом случае план продаж оторван от реальности, он не отражает и никак не учитывает коммерческую активность вашей компании, что превращает планирование продаж в профанацию, пустую трату времени.

Использование же двух планов (плана по выручке и плана по сбору денег) гарантирует сбалансированность ваших планов продаж, делает их реальными, понятными и достижимыми.

Даже если у вас нет никакой CRM-системы, и вы ведете список ваших сделок в блокнотике или на флипчате. Неважно. Ничто не мешает вам напротив каждой сделки указывать: «на второй неделе месяца по этой сделке клиент обещает закинуть 150 000 рублей…». Здесь важна информация, носитель вторичен.

Вернемся к нашей процедуре. Оба эти плана (план по выручке и план по сбору денег) поступают ко мне. И я приступаю к их сравнению:).

В идеале план по сбору денег, который является отражением реальной коммерческой работы компании, должен быть больше плана по выручке или равен ему.

Если эти два плана равны (расхождения не превышают 10 %), я утверждаю план продаж на уровне плана по выручке. Например, если план по выручке составил 1 124 000 рублей, а план по сбору денег составил 1 186 000 рублей, то план продаж я утверждаю на уровне 1 124 000 рублей. Таким образом я стимулирую незначительное увеличение коммерческой активности. Такое увеличение активности сравнимо с занятиями в тренажерном зале, когда мы постепенно увеличиваем нагрузку на мышцы, не травмируя их, оставаясь в пределах возможностей организма. Если план по сбору денег незначительно (в пределах 10%) превышает план по выручке, я все равно утверждаю план продаж на уровне плана по выручке, давая таким образом коммерсантам возможность чуть-чуть перевыполнить план продаж. Не всегда же им работать в режиме стрессовых нагрузок;)

Когда план по сбору денег существенно (более 10%) превышает план по выручке, за основу плана продаж я беру план по сбору денег. Доминирование плана по сбору денег над планом по выручке чаще всего означает, что ваши коммерсанты либо «оседлали» какую-то рыночную волну, либо вышли на новый уровень развития. В любом случае это сигнал о новых возможностях для вашего бизнеса, который нельзя оставлять без внимания. Как реагировать на такие сигналы, мы поговорим как-нибудь отдельно и в рамках другой статьи.

Когда план по сбору денег существенно (более 10%) проигрывает плану по выручке, за основу плана продаж я принимаю план по выручке. Но при этом я понимаю, что в наступающий месяц моя компания входит «на честном слове и на одном крыле». В этом случаем нам с коммерческим директором предстоит важная работа по оценке коммерческого потенциала компании и корректировке плана коммерческой активности, где подробно расписываются точки контакта с клиентами категорий А и В (в некоторых случаях и С), запуск акций, реализация продающих мероприятий и т.д..

Подведем итог. Процедура планирования продаж от Business Set:

  1. Определение плана по выручке. План по выручке равен удвоенной точке безубыточности. Он охраняет финансовые интересы компании, обеспечивает пороги её выживаемости.
  2. Определение плана по сбору денег. План по сбору денег указывает, какие поступления должны оказаться на расчетном счете компании согласно установленным с клиентами договоренностям. Он демонстрирует текущее состояние Вашего коммерческого блока.
  3. Сравнение двух планов, утверждение плана продаж. Здесь рождается взвешенное управленческое решение относительно сбалансированного плана продаж, базирующееся на объективных данных;)

А как свои продажи планируете вы?

Буду рад любой обратной связи.

Искренне ваш, Антон Антипин.

План продаж

План продаж: 3 комментария

  1. …Когда план по сбору денег существенно (более 10%) превышает план по выручке, за основу плана продаж я беру план по сбору денег.
    Добрый день, Антон! Более 10%… а на сколько более. Как часто бывает ситуация «более 10%»? В Вашей организации «просроченная дебиторская задолженность» имеет место быть?
    Как разрабатывать план продаж когда есть существенная дебиторская задолженность, в том числе просроченная?
    В целом Ваш подход, по составлению двумя заместителями двух планов, мне понравился. Спасибо за статью!

    Нравится 1 человек

    1. Сергей, добрый день.
      Благодарю за комментарии и вопросы.

      «Антон! Более 10%… а на сколько более. Как часто бывает ситуация «более 10%»?»
      В принципе на любой процент более 10%. Бывают случаи расхождения в 70-90% 3-4 раза в год. Почему это происходит узнать, честно говоря, получается невсегда. Иногда прослеживается очевидная связь роста Плана по сбору денег после проведения каких-либо мероприятий. А иногда всплеск клиентской активности происходит как-то сам собой 🙂 Я понимаю, что само собой ничто в этой жизни не происходит, но в некоторых случаях так и не смог идентифицировать причины такого всплеска;)

      «Как разрабатывать план продаж когда есть существенная дебиторская задолженность, в том числе просроченная?»
      В моем бизнесе дебиторская задолженность — дело крайне редкое;) Работаем преимущественно по предоплате.
      Если в компании она была бы, я бы обязал коммерсантов в План по сбору денег обязательно включать прогноз: сколько денег из дебиторки они планируют собрать в наступающем месяце. И на еженедельной основе (у нас 1 раз в неделю проходят операционные совещания) все вместе осуществляли бы мониторинг сбора дебиторки. Так же в показатели мотивации коммерсантов ввел бы пороговое значение дебиторской задолженности.

      «В целом Ваш подход, по составлению двумя заместителями двух планов, мне понравился. Спасибо за статью!»

      Благодарю за теплые слова.
      С уважением, Антон.

      Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s