Анализ бизнес-процессов

«Соболезную. Жить он будет долго и достанет вас по полной.»

Доктор Хаус

ca.2006 --- Hugh Laurie --- Image by © Justin Stephens/Corbis Outline

Мне глубоко симпатичен дзен буддизм:). Эта идеология восхищает меня многим. В частности тем, что в её основе лежит осознанность. Что происходит с сознанием человека, открывающего свой пост фотографией Доктора Хауса и затем признающегося в любви дзен буддизму рассуждать не берусь;) Оставим эту загадку моему психоаналитику. Гораздо интереснее и полезнее будет поговорить про осознанность;) Очевиден тот факт, что деятельность любой организации состоит из процессов. Вам необходимо смириться с той мыслью, что жить бизнес-процессы в Вашей организации будут долго и достанут Вас по полной 😉 Процессы либо находятся под управлением, что совершенно естественным образом занимает Ваше управленческое внимание, либо пребывают в хаосе, что требует Вашего участия в разгребании непредсказуемых результатов таких процессов. Осознанность — это не только ключевой фактор успеха дзен буддизма, это еще и великолепный способ повышения эффективности вашего бизнеса за счет понимания и реального управления вашими бизнес-процессами.

Чтобы привнести в управление бизнес-процессами осознанность, необходимо проделать несколько простых шагов:

  1. Описать процесс.
  2. Проанализировать процесс.
  3. Реализовать процесс наилучшим образом.

Как правильно описать бизнес-процесс, было рассмотрено здесь. Сегодня же мы попробуем разобраться с анализом бизнес-процессов. В своей практике мы используем три вида анализа бизнес-процессов:

  1. Визуальный анализ процесса.
  2. Статистический анализ процесса.
  3. Функционально-стоимостной анализ процесса.

Рекомендуемая последовательность проведения этих видов анализа соответствует их очередности в выше приведенном списке: сначала проводим визуальный анализ (он самый простой и дешевый), затем статистический (это более трудоемкий вид анализа и этот анализ должен проводиться на регулярной основе), затем функционально-стоимостной (самый трудоемкий вид анализа).

Визуальный анализ

whiteboard-849813_640

Визуальному анализу подвергается диаграмма процесса: Вы просто внимательно смотрите на диаграмму и стараетесь сделать её более простой и понятной:) Мы проводим такой анализ непосредственно при проектировании деятельности. Здесь выявляются бесполезные действия, излишние переходы, уточняются зоны ответственности и безответственности и т.п.. Это очень простой и очень эффективный способ улучшения деятельности. По нашим оценкам использование только этого вида анализа повысит эффективность Вашей работы до 30%.

Статистический анализ

analysis_124

Статистическому анализу подвергаются показатели процесса: Вы наблюдаете за положением фактических значений показателя относительно его граничных значений. При помощи статистического анализа Вы сможете контролировать статистическую управляемость процесса, отслеживать тенденции его показателей. Необходимым условием проведения данного анализа является то, что у каждого процесса должны быть определены показатели, их граничные значения. Естественно, эти показатели должны подвергаться систематическому наблюдению. Если Вы описываете процессы по технологии Busines Set, Вы не забудете про показатели;) Напомним обязательные атрибуты процесса от Business Set:

Параметры процесса

Визуализировать результаты статистического анализа мы рекомендуем при помощи контрольных карт.

Функционально-стоимостной анализ

puzzle-2500328_640

Функционально-стоимостному анализу подвергается вся модель процесса: диаграмма, описание результатов, описание и данные о доступности ресурсов, условия запуска бизнес-процесса и т.п.. В рамках этого анализа определяется пооперационная себестоимость результатов процесса (например, Вы сможете определить в какую сумму Вам обходится один холодный звонок, совершаемый Вашими сотрудниками) и время его выполнения. С помощью этого вида анализа можно спрогнозировать поведение процесса в тех или иных условиях, рассчитать загруженность Ваших людей, найти «бутылочное» горлышко в парке производственного оборудования и т.п.. Этот анализ предоставляет огромные возможности, но и требует больших затрат: во-первых, требуется собрать бОльшее количество данных; во-вторых, для его проведения требуется специализированное программное обеспечение. Business Set использует для проведения функционально-стоимостного анализа систему Business Studio. Business Studio, кстати, позволяет качественно работать со всеми тремя видами анализа;)

Надеюсь, каждый читатель сможет подобрать для активного использования тот вид анализа, который наилучшим образом соответствует его душевному настрою, этапу жизненного цикла предприятия или фазе луны. Главное, чтобы проводимый анализ был вдумчивым и осознанным. Тогда Вас приятно удивят не только результаты анализа, но и сам анализ;)

Осознанности Вам и Вашему бизнесу;)

С уважением, Антон Антипин.

 

Анализ бизнес-процессов

План продаж

В каждой компании существует план продаж. В некоторых компаниях он даже выполняется:) О том, как такой план разрабатывается в нашей компании (Business Set), я попробую рассказать в этой статье.

Формирование плана продаж на следующий месяц начинается в первый рабочий день после 25-го числа текущего месяца. Мне, как генеральному директору, важно, чтобы план продаж был сбалансирован. «Сбалансирован» — замечательное слово, даже великолепное! Ну и как любое замечательное и великолепное слово, оно имеет огромное количество толкований. В стенах моей компании «сбалансированный» план продаж — это план продаж, который с одной стороны защищает финансовые интересы компании (он должен быть больше точки безубыточности), с другой стороны реализует коммерческий потенциал компании (все активные сделки должны своевременно, то есть в соответствии с договоренностями, зафиксированными в контрактах или переговорах, оплачиваться). Поэтому разработка плана продаж идет по двум направлениям: по линии финансового директора и по линии коммерческого директора.

fork-1431302_640

Финансовый директор, опираясь на актуальную точку безубыточности, формирует план по выручке. Обратите внимание, чтобы избежать путаницы, — я специально дал иное название продукту работы финансового директора: план по выручке. Так же я потом поступлю и с коммерческим директором;)

У каждого должен быть свой четко идентифицированный продукт.

Расчет плана по выручке в Business Set я упростил до нельзя: берем точку безубыточности и умножаем на два:) Вот и вся такая нехитрая математика плана по выручке;) Не смотря на удивительную простоту этого подхода к расчету плана по выручке, невнимательных предпринимателей здесь могут поджидать пара грабель;)

  1. Грабли #1. Неверно определяется точка безубыточности. Для многих предпринимателей, с которыми я имел счастье общаться, точка безубыточности — это постоянные затраты. Это глубочайшее заблуждение! Такой подход к определению точки безубыточности справедлив только в одном случае: когда у вас отсутствуют переменные расходы и себестоимость равно нулю. Когда такое возможно? Правильно — никогда:). Поэтому, чтобы рассчитать точку безубыточности, вам необходимо взять ваши постоянные расходы и разделить на текущую маржу по валовой прибыли. Маржа по валовой прибыли — это доля денег в общей выручке, которая остается вам после вычета всех переменных расходов.

    Что в вашем бизнесе относится к постоянным расходам, а что к переменным, вы должны проговорить (а еще лучше задокументировать через учетную политику) с вашим финансовым директором.

    Крупными мазками к постоянным расходам относятся: аренда офиса, интернет, телефония, коньяк в баре генерального директора, зарплата бэк офиса, постоянная часть зарплаты фронт офиса и т.п.. То есть все те деньги, которые вы будете расходовать всегда независимо от того, были у вас в течение месяца продажи или нет. Такими же крупными мазками к переменным затратам относятся: себестоимость услуги/продукта, агентские отчисления за привлечение клиентов, бонусы фронт офису (в некоторых случаях и бэк офису), начисляемые в пропорции к объему продаж и т.п.. Ну и чтобы было понятно окончательно, разберем пример расчета точки безубыточности на цифрах. Предположим у вас ежемесячные постоянные расходы составляют 213 500 рублей. При этом маржа по валовой прибыли составляет 38%, то есть со ста рублей, приходящих в компанию, на погашение постоянных затрат вам будет оставаться только 38 рублей. Соответственно точка безубыточности в этом случае для вас будет равна 213 500/0,38 = 562 000 рублей (чуть-чуть округлил вверх;)).

  2. Грабли #2. Финансовый директор вас убеждает в том, что на 25-ое число месяца мы еще не имеем достоверных данных по доле переменных затрат (марже по валовой прибыли). Особенно это часто встречается в производственных компаниях, где очень скрупулезно считается себестоимость. Да, скорее всего это так. Достоверных данных до копеек на 25-ое число месяца по себестоимости у нас нет. Но у нас есть достоверные данные за последние 3 (6, 12) месяцев, а также прогноз по себестоимости на текущий месяц. Берем эти данные, усредняем, накладываем (при необходимости) сезонность и всё! Такой степени достоверности для расчета точки безубыточности и, как следствие, плана по выручке на данном этапе будет вполне достаточно;)

Чем же в это время занимается коммерческие директор? Коммерческий директор формирует план по сбору денег. Что это за зверь такой — план по сбору денег? Всё очень просто. Все сделки нашей небольшой компании ведутся в корпоративной CRM-системе (Мегаплан). У каждой сделки есть пара атрибутов, через которые менеджер, ведущий сделку, отражает планируемую к получению от клиента сумму в наступающем месяце и примерную дату получения денег. Эти сведения менеджер заносит в систему на основе текущих договоренностей с клиентом. Коммерческий директор запускает отчет, в котором собираются все запланированные к получению деньги из каждой сделки. Таким образом и получается план по сбору денег.

Этим планом часто пренебрегают. Действительно, проще и быстрее планировать продажи, опираясь только на план по выручке. Но в этом случае план продаж оторван от реальности, он не отражает и никак не учитывает коммерческую активность вашей компании, что превращает планирование продаж в профанацию, пустую трату времени.

Использование же двух планов (плана по выручке и плана по сбору денег) гарантирует сбалансированность ваших планов продаж, делает их реальными, понятными и достижимыми.

Даже если у вас нет никакой CRM-системы, и вы ведете список ваших сделок в блокнотике или на флипчате. Неважно. Ничто не мешает вам напротив каждой сделки указывать: «на второй неделе месяца по этой сделке клиент обещает закинуть 150 000 рублей…». Здесь важна информация, носитель вторичен.

Вернемся к нашей процедуре. Оба эти плана (план по выручке и план по сбору денег) поступают ко мне. И я приступаю к их сравнению:).

В идеале план по сбору денег, который является отражением реальной коммерческой работы компании, должен быть больше плана по выручке или равен ему.

Если эти два плана равны (расхождения не превышают 10 %), я утверждаю план продаж на уровне плана по выручке. Например, если план по выручке составил 1 124 000 рублей, а план по сбору денег составил 1 186 000 рублей, то план продаж я утверждаю на уровне 1 124 000 рублей. Таким образом я стимулирую незначительное увеличение коммерческой активности. Такое увеличение активности сравнимо с занятиями в тренажерном зале, когда мы постепенно увеличиваем нагрузку на мышцы, не травмируя их, оставаясь в пределах возможностей организма. Если план по сбору денег незначительно (в пределах 10%) превышает план по выручке, я все равно утверждаю план продаж на уровне плана по выручке, давая таким образом коммерсантам возможность чуть-чуть перевыполнить план продаж. Не всегда же им работать в режиме стрессовых нагрузок;)

Когда план по сбору денег существенно (более 10%) превышает план по выручке, за основу плана продаж я беру план по сбору денег. Доминирование плана по сбору денег над планом по выручке чаще всего означает, что ваши коммерсанты либо «оседлали» какую-то рыночную волну, либо вышли на новый уровень развития. В любом случае это сигнал о новых возможностях для вашего бизнеса, который нельзя оставлять без внимания. Как реагировать на такие сигналы, мы поговорим как-нибудь отдельно и в рамках другой статьи.

Когда план по сбору денег существенно (более 10%) проигрывает плану по выручке, за основу плана продаж я принимаю план по выручке. Но при этом я понимаю, что в наступающий месяц моя компания входит «на честном слове и на одном крыле». В этом случаем нам с коммерческим директором предстоит важная работа по оценке коммерческого потенциала компании и корректировке плана коммерческой активности, где подробно расписываются точки контакта с клиентами категорий А и В (в некоторых случаях и С), запуск акций, реализация продающих мероприятий и т.д..

Подведем итог. Процедура планирования продаж от Business Set:

  1. Определение плана по выручке. План по выручке равен удвоенной точке безубыточности. Он охраняет финансовые интересы компании, обеспечивает пороги её выживаемости.
  2. Определение плана по сбору денег. План по сбору денег указывает, какие поступления должны оказаться на расчетном счете компании согласно установленным с клиентами договоренностям. Он демонстрирует текущее состояние Вашего коммерческого блока.
  3. Сравнение двух планов, утверждение плана продаж. Здесь рождается взвешенное управленческое решение относительно сбалансированного плана продаж, базирующееся на объективных данных;)

А как свои продажи планируете вы?

Буду рад любой обратной связи.

Искренне ваш, Антон Антипин.

План продаж

Путь дурака

«Ходит дурачок по лесу, ищет дурачок глупее себя…»
(Егор Летов)

В одной из своих статей я описал три дня из жизни бизнес-аналитика. А кто такой бизнес-аналитик? Уверен, что существует огромное количество определений этой должности/роли. В короткой статье я расскажу о моем определении понятия «бизнес-аналитик».

С накоплением личной практики бизнес-анализа я утверждаюсь в мысли, что бизнес-аналитик — это ни больше ни меньше как персонаж карты Таро «Дурак».

major0

Вот что об этой карте пишут Сергей и Ирина Савченко в книге «Вечерний чай при свечах и картах Таро»:

Проходя по запутанным жизненным лабиринтам, человек в течение своей долгой (или недолгой) жизни примеряет на себя множество Ликов (как 0 карта) или Личин (как XXI карта) Шута. Проживая их, обучаясь разным социальным ролям, он восходит или нисходит, развивается или деградирует

Очень похоже на то, что проходит бизнес-аналитик, реализуя проекты организационного развития. Действительно, он (бизнес-аналитик):

  • постоянно разбирает «запутанные жизненные лабиринты» того или иного бизнеса, анализируя его процессы, подсистемы управления и т.п.;
  • «примеряет на себя множество» ролей: описывая деятельность компании с разных точек зрения;
  • «проживая их, обучаясь разным социальным ролям, он восходит или нисходит, развивается или деградирует»: бизнес-аналитик постоянно обучается и, в зависимости от приложения полученных знаний, он либо развивается дальше, либо начинает деградировать.

Последний тезис заслуживает отдельного внимания. В каких случаях бизнес-аналитик продолжает развиваться, а в каких — начинает деградировать? В книге «Таро в духе ДЗЕН» Osho приводит интересную классификацию дураков.

Первый тип: дурак, который ничего не знает и не знает, что он не знает…
Второй тип: дурак, который ничего не знает, но думает, что знает…
И третий тип: дурак, который знает, что ничего не знает…

Первый тип оставим за скобками, ибо если человек дожил до сознательного возраста пребывая в таком состоянии, это клинический случай. Мы его разбирать не будем. А вот дураки второго и третьего типа — это как раз «герои нашего романа»;).

Как только бизнес-аналитик начинает верить в то, что «он знает», он деградирует. В этот момент он начинает «учить» экспертов по процессу тому, как этот процесс должен выполняться. Он старается навязать им свои модели, забрасывая бедных представителей Заказчика не то что сложно понимаемыми, а даже сложно воспроизводимыми терминами. Как бизнес-аналитик он перестает существовать. Он становится бизнес-консультантом, то есть дает консультации. Он начинает конкурировать за роль эксперта по процессу с профильными специалистами Заказчика. Все это ведет к росту сопротивления, к увеличению политической составляющей в развитии проекта и никакого анализа в этом уже нет. Это не плохо и не хорошо. Это просто нечто иное. Наверное, это консалтинг или что-то подобное;) Но это не бизнес-анализ.

Мне хочется думать и верить, что бизнес-анализ — это способ выработки эффективных решений прежде всего самим Заказчиком за счет многократного и разностороннего объяснения бизнес-процесса. Такое объяснение возможно тогда, когда перед Вами либо ребенок, либо третий тип дурака. Osho его еще называет «Дурак блаженный». Этот дурак не «учит», а искренне удивляется услышанному и, задавая уточняющие вопросы, с неподдельным интересом стремится разобраться в исследуемом процессе глубже и глубже. Почувствуйте разницу. Бизнес-консультант продавливает свою модель процесса, считая ее единственно верной. Бизнес-аналитик активно интересуется моделью Заказчика. Бизнес-консультант усложняет описание процесса, нагружая его специфичной терминологией. Бизнес-аналитик делает модель процесса понятной широкому кругу лиц, заставляя эксперта по процессу описывать процесс максимально просто.

Таким образом получаем следующее определение бизнес-аналитика:

Бизнес-аналитик — это исследователь, который при помощи изучения процесса (подсистемы, системы и т.п.) помогает Владельцу процесса осознать свой процесс, улучшить его и перевести его описание на простой, доступный для понимания широкому кругу лиц, язык.

Буду признателен, если Вы поделитесь своим представлением о понятии «бизнес-аналитик».

Буду рад любой обратной связи.
Искренне Ваш, Антон Антипин.

 

Путь дурака

Три дня из жизни бизнес-аналитика

«Человек может сделать великим путь, которым идет, но путь не может сделать человека великим!»  (Конфуций)

За долгие годы активной деятельности в области процессного моделирования компания Business Set выработала простую и, как мне кажется, очень эффективную технологию описания бизнес-процессов. Сегодня я хотел бы о ней рассказать. Родилась эта технология не от безделья, а по острой необходимости в рамках наших консалтинговых проектов 🙂

Как выглядит традиционный способ описания процессов? Бизнес-аналитик берет «пергамент и перо» и направляется интервьюировать роту экспертов по процессу. Он внимательно слушает умных людей (экспертов по процессу), записывает их светлые мысли (часто противоречащие друг другу), затем сводит это все в единый документ и отправляет этот документ на согласование. На согласование документа эксперту выделяется, как правило, три рабочих дня. Среднее количество кругов согласования составляет примерно 5 штук. На одном проекте мне удалось наблюдать согласование регламента процесса за 18 кругов! Затем идет утверждение. Не дай Бог утверждающее должностное лицо отклонит документ! Если это произойдет, приходится снова возвращаться к кругам согласования… Таким образом, изготовление одного регламента процесса с первого интервью до размещения утвержденного документа на корпоративном портале может длиться неделями (в государственных компаниях, к сожалению, и месяцами). Вы, кстати, можете провести эксперимент — регламентировать какой-нибудь процесс в Вашей компании описанным выше способом. Предположу, что этот увлекательный опыт отнимет у Вас не менее 45 календарных дней;)

В компании Business Set стоимость проекта привязывается не к часам, а к результатам. Поэтому я не мог позволить себе и своим сотрудникам расходовать по 45 календарных дней на процесс. В итоге мы решили провести небольшую оптимизацию процесса описания процессов;) Основными поглотителями времени по процессу были интервью и круги (ада) согласования. Избавившись от них мы добились того, что любой процесс мы (и Вы тоже) можем описать всего за три дня.

Прежде всего давайте договоримся: один процесс — это одна диаграмма процесса плюс его ключевые характеристики:

  • Цели
  • Показатели
  • Результаты и требования к ним
  • Ресурсы и требования к ним
  • Требования к срокам выполнения процесса
  • Границы процесса (по событиям и входам-выходам)
  • Ответственные (владелец, участники)

Естественно все это должно быть завернуто в удобочитаемый вид — красиво оформленный документ. Такие документы отлично формирует легендарный отечественный продукт Business Studio.

Как же выглядят три дня работы бизнес-аналитика над процессом? Давайте посмотрим;)

ДЕНЬ 1

В первый день бизнес-аналитик внимательно изучает всю доступную ему информацию по исследуемому процессу.

frog-1339892_640

Источниками такой информации могут быть:

  • Нормативная документация Заказчика (Стандарты предприятия, рабочие инструкции и т.п.)
  • Внешняя нормативная документация (Законы, ГОСТы и т.п.)
  • Лучшие практики (статьи, обзоры, книги)
  • Референтные модели
  • База знаний Business Set

На основе этой информации бизнес-аналитик формирует схему идеального процесса. Эту схему он внимательно изучает и затем прячет в укромном месте. Идеальная схема процесса — это лучшее завершение первого дня работы аналитика над процессом.

ДЕНЬ 2

Во второй день бизнес-аналитик собирает всех экспертов по процессу в закрытом помещении и проводит с ними так называемую моделирующую сессию.

frogs-1030280_640

Цель этой сессии в формате «здесь и сейчас» не только описать процесс, но и согласовать его с ключевыми экспертами. Колоссальная экономия времени: никаких последовательных интервью, никаких кругов согласования! Всё это решается в рамках одной (!) сессии. Средняя продолжительность сессии 3 — 4,5 часа с перерывами после каждых 1,5 часов работы. Основным спикером на сессии всегда выступает Владелец процесса. Во-первых, чаще всего это ведущий эксперт по исследуемому процессу в компании. Во-вторых, ответственность за контекст процесса ВСЕГДА должен нести именно он, а не бизнес-аналитик. Очень часто Заказчик стремится переложить эту ответственность именно на аналитика, что в корне неверно. Крайне важно донести эту информацию до Заказчика на самом старте проекта. Бизнес-аналитик на моделирующей сессии выступает в качестве модератора: задает нужные вопросы, фиксирует ответы на них, следит за временем и т.д.. Кроме того, мы помним, что у него есть идеальная схема процесса в кармане;), которая соответствует требованиям законодательства, лучшим практикам и мироощущению самого аналитика. Соответственно, если аналитик увидит, что Владелец процесса, рассказывая о том, как осуществляется исследуемый процесс в данной компании, серьезно отклоняется от идеальной схемы, он сможет внести предложение по улучшению процесса. Естественно делать это нужно не навязчиво и ни в коем случае не ставя под сомнение авторитет Владельца процесса. В итоге Владелец либо примет предложение, либо аргументированно откажется от него. По какому бы пути он не пошел, он в любом случае берет на себя ответственность за то, что процесс будет выполняться именно так. И это очень важный психологический момент: у Владельца не будет шанса при внедрении процесса заявить, что «процесс неадекватен», «консультанты — дебилы» и «все надо делать не так». Понимая это, он очень ответственно подойдет к качеству описания процесса. Кроме Владельца процесса на сессии, как правило, присутствуют:

  • Потребители результатов процесса
  • Поставщики ресурсов процесса
  • Другие специалисты, привлеченные Владельцем процесса в качестве экспертов по процессу

Все эти люди прямо на сессии согласовывают процесс и снимают все вопросы, которые возникли при его описании. Результаты сессии (информация по согласованному процессу) заносится бизнес-аналитиком в Business Studio, например. И на этом завершается второй день работы бизнес-аналитика.

ДЕНЬ 3

В третий день аналитик проверяет правильность построения диаграммы процесса (в Business Studio есть для этих целей специальный отчет) и, если все в порядке, формирует регламент процесса, который направляется Владельцу процесса. Регламент вычитывается и утверждается Владельцем процесса и в этот же день размещается на корпоративном портале.

frog-881661_640

Так же в этот день Владелец процесса проводит большую презентацию перед всеми участниками процесса, на которой рассказывает о том, как теперь должен выполняться исследуемый процесс.

Вот и все: за три дня процесс описан, согласован, утвержден и доведен до участников.

Надеюсь опыт Business Set будет Вам полезен. Так же буду рад, если в комментариях Вы поделитесь своим опытом описания процессов: с какими трудностями сталкиваетесь, какие открытия сделали и т.п.?

Как всегда буду рад любой обратной связи.

Искренне Ваш, Антон Антипин.

 

Три дня из жизни бизнес-аналитика